+386 31 274 419
Nekaj pojasnil v zvezi z našim delom, ki ni na očeh javnosti, pa se vseeno dogaja intenzivno in je zelo kompleksno. Iz razloga, ker smo osrednji akterji izven čevljarske branže, je to še toliko bolj zahtevno, ker se moramo vsak dan učiti. Po drugi strani pa je to prednost, ker nismo obremenjeni z miselnimi vzroci, ki jih človek, ki dlje časa dela v eni branži, začne uporabljati in ne zna iz tega ven.
Kot smo tukaj že pisali, smo potem, ko je šel Peko januarja letos v stečaj, pristopili s spodbujanjem drug drugega, da naredimo nekaj dobrega in predvsem preprečimo, da ne bo po znanih, utečenih vzorcih še eno tradicionalno slovensko podjetje končalo na smetišču zgodovine.
Najprej smo si zadali nalogo narediti inventuro stanja v Peku, da bi ugotovili, kaj je bilo dobro in kaj je pravzaprav povzročilo propad. Samo na ta način, da se stanje oceni pošteno, lahko naredimo tako, da ne bomo ponavljali napak, ki so Peku škodovale. Ne bomo ponavljali vsega, saj boste v nadaljevanju najbrž opazili, kaj je bilo narobe z delovanjem Peka. Razložili bomo, kako pristopamo zdaj, da bi Peko znova pozicionirali na trg in delovali na pravi način, predvsem pa uspešno prodajali naše izdelke, ker prodaja je tista, ki daje dohodek ali pa ga ne.
Zavedamo se, da brez najboljšega znanja, uspeha ne bo. Zato ves čas našega delovanja za novi Peko združujemo ljudi z znanjem. V Peko kooperativi nihče ni prevzel še nobene profesionalne funkcije, saj oblikujemo kadrovsko bazo, da bomo takrat, ko pridemo do točke, ko bodo zaposlitve možne, dovolj velik izbor odličnih kadrov.
Angažirali smo oblikovalko gospo Leonoro Jakovljević z mednarodnimi referencami, ki zdaj že enkaj časa dela na tem, da bodo ustvarjene podlage, da se bodo pridružili še drugi strokovnjaki s področja dizajna in tovrstne šole, da bodo tudi mladi povedali, kaj ustvariti, da bodo mladi hoteli nositi.
Nekaj iz opusa gospe Jakovljević, ki predava na Fakulteti za oblikovanje v Benetkah v Italiji. Pridemo tudi do športne elegance za moške in ženske, lahko bi naredili tudi kaj za večino, kar bi bilo privlačno in bi hoteli imeti vsi. Zato vključujemo in vabimo izumitelje, inovatorje in druge, da podajo predloge inovacij, kar se tiče funkcionalnosti, materialov ali oblik, da bomo drugačni in bo Peko čevelj sinonim za udobje, kvaliteto, trajnost, kakovostnih materialov in oblikovanja.
Ko bodo znane oblike in ciljne skupine potencialnih kupcev, za kar mora od samega začetka sodelovati marketing, PR in prodaja. Tukaj se bomo vezali na zunanje izvajalce, ker obstajajo agencije, ki so eksperti na tem področju. Odlično bi bilo imeti v okviru podjetja svojo usposobljeno ekipo tržnikov, piarovcev in prodajnikov, a to bi bil lahko finančno zalogaj, ki bi ga v začetku sploh ne zmogli. V sodelovanju z agencijo pa se lahko del stroškov veže tudi na uspeh, da ima agencija močen motiv delati še boljše kot bi sicer.
Pogovarjamo se s potencialnimi agencijami, iščemo tako ekipo strokovnjakov, ki bi jim bil res izziv, da postavimo Peko nazaj na trg na prav način. PR delamo že sedaj, ko vi to berete, in radi bi vzpostavili pristen odnos z vami, da boste v času nastajanja izdelkov že sodelovali in boste dajali svoje mnenje, pripombe in kritike. Zahvaljujemo se že vsem, ki ste že poslali dolečene sugestije in pobude ter izrazili voljo sodelovati.
Ko se bo začelo delo v kreativni delavnici - inkubatorju za nastajanje novih izdelkov, bomo delali tako, da boste določene stvari videli in boste lahko prišli zraven, da boste dodali svoje videnje in znanje, ali pa se boste sami naučili določenih stvari. Seveda pa bodo v tej delavnci snovanja oblik, modelov, inovacij, sodelovali tudi mojstri modelarji in izdelovalci obutve. Tudi s temi smo vzpostavili stike, glavno jedro bomo skušali oblikovati iz kadrov iz Peka. Da bi kakovost še izboljšalim, pa bomo vključili tudi druge, ki bodo hoteli in že danes delajo izdelke, ki so zavidanja vredni.
Vseskozi bomo iskali možnosti za uvajanje novih tehnologij, racionalizacijo proizvodnje, da bi razbremenili težja dela zaposlenih. Seveda je večina dela ročne izdelave, kar daje tudi posebno vrednost takim čevljem, so pa kakšne faze, ki se jih bo zagotovo dalo nadomestiti s strojno obdelavo. Zato bomo že v vseh fazah izdelave vključevali strojnike, študente in profesorje strojne fakultete ter zainteresirane iz fakultete za računalništvo, da se pri postavitvi proizvodnje izdelajo programi za zasledovanje stroškov in uspešnosti poslovanja oz. faz proizvodnje, da se bo vedno vedelo, kakšni so vhodni in izhodni stroški, ter kje so ozka grla, ki jih je treba optimizirati. Digitalizacija je namenjena za to, da nam pomaga pri poslovanju. Pomembno je zasledovati vse stroške, da bo vodstvo lahko spremljalo in menedžiralo optimalno, da bo uspeh večji.
Zavedamo se kompleksnosti tega, kar počnemo, in prepričani smo, da je dovolj volje in znanja, da se naredi uspešno čevljarsko podjetje, ki bo nadaljevalo 113 letno tradicijo Peka, a zdaj upoštevajoč vse izkušnje in prakse zdajšnjega modernega časa in tudi s pravo vizijo predvidenega časa in trendov, ki bodo zmagovalni na področju obutvene industrije. Naš cilj je, če povemo po kmečko. Kakor hodite zaradi zaupanja in partnerstva k enemu frizerju, avtomehaniku ali enemu računalničarju, si želimo, da se boste navezali tudi na enega čevljarja. Da, obutev vam bomo tudi popravili, ker bo narejena tako, da bo to po nekem času možno. Ali pa boste čevlje zamenjali staro za novo, ker je ideja, da bi čevlje tudi reciklirali.
Imamo pa nekaj izzivov. Prepričati odločevalce, predvsem gospo Tadejo Tamše in sodišče v Kranju, da bi bil skrajni čas, da začnemo sodelovati za skupno dobro. Pa tudi vse druge, ki lahko pomagajo, ali pa še naprej še kako škodijo. Gre za politiko, še bolj neformalne skupine iz ozadja ter medije. Mar ni že skrajni čas, da prenehamo s slabo prakso uničevanja takih slovenskih podjetij, ki imajo preko 100 letno tradicijo? Ni že čas, da se na eni izmed zgodb skorajšnjega propada zadeva zadnji hip vendarle obrne in se postavi na pogorišču novo uspešno zgodbo, da se bo tradicija nadaljevala?
Vabimo vas, da se vključite v delo za Peko, da postanete zadružnik in pomagate ustvariti tudi pritisk na odločevalce, da bodo pristopili k delu tudi sami s povsem konkretnimi dejanji. Napišite, kar si mislite, in pošljite nam ali njim, da jih streznemo. Mar nismo dolžni vsi delovati za to, da bodo delovna mesta, da bodo naši otoroci delali doma in bodo prevzeli in nekoč nadgradili naše uspešno delo?!? Ni dobro čakati in imeti križem roke, saj smo nekateri že močno utrujeni od vsega tega, ko ti ne pustijo delati. Namreč, če boste prebrali še druge novice in tekste na celotni spletni strani, boste ugotovili, da bi lahko že proizvajali, da bi lahko že zaposlovali in bi že lahko prodajali svoje odlične izdelke, pred tem pa bi vi lahko postali zadružnik tako, da bi kupili kakšnega izmed parov čevljev od 34.000 parov, ki so na skladišču. Naredili so jih nekdanji zaposleni v Peku.
Vse dobro in lepo pozdravljeni.
V nadaljevanju si lahko preberete res dobro študijo gospoda Antona Grosa iz Tržiča, ki vam bo zelo dobro odprla oči, kako se je treba obrniti v novem času, če hočemo narediti uspešen Peko in celotno našo čevljarsko industrijo. Objavljali bomo postopno po delih.
Uvodna beseda
Tržno gospodarstvo, preprosto povedano, je poslovanje, v katerem se na trgu neprestano tekmuje za preživetje. V bistvu je ta sistem, v katerem živimo, produkt razvoja stalnih inovativnih sprememb, ki jih neprestano zahteva razvajena potrošniška družba, da si ustvarja nekaj novega, boljšega, lepšega, cenejšega in podobno. Vse, ki tega ne razumejo, selekcionira, boljši ostanejo, slabši propadejo.
Zato se upravičeno vedno sprašujemo in iščemo odgovore, kako se tem spremembam prilagoditi, da ostanemo ali postanemo poslovno uspešni. Kaj je v tem globalnem svetu konkurence odločujoče za preživetje? Kaj je tisto, ki nas loči od konkurence, da ostanemo zanimivi za obstoječe ali nove potencialne kupce? Kaj je tisto, s katerim se lahko dan za dnem dokazujemo v svoji poslovni in programski odličnosti, da nam trg priznava ceno, s katero se lahko času primerno preživimo? Kaj je tisto, ki na trgu ustvarja našo prepoznavnost v obliki, funkciji in ceni naših proizvodov? ltd.
Odgovori na ta vprašanja so vedno večplastni in različni, ne samo za vsako stroko, skoraj za vsako podjetje različni. Iz vsebine teh odgovorov pa se vidi poslovna inteligenca in sposobnost posameznih managerjev. Kakšno znanje imajo in kako znajo ugotoviti, kaj mora biti v danem času in prostoru center poslovne strategije. Ali bolje povedano, tisti podjetniški »credo«, da se lahko ostane v tej tekmi na izločanje, ki jo nosi v sebi ekonomija tržnih presežkov, poslovno uspešen, v kriznih časih pa preživi. Vsak dober gospodar bi moral vedeti, kaj v določenem času podjetju prinaša prihodek, odnosno dobiček, kaj je tisto, s čimer uspešno lahko služi »kruh« na trgu. Iz uspešnih podjetij doma in po svetu lahko vidimo, da je temu vse podrejeno ter da je to vedno center poslovne aktivnosti.
Tisti, ki tega ne dojemajo, ne razumejo, da se v tej globalni tekmi za preživetje spreminja tudi vrstni red vrednot v poslovanju, kaj postaja primarno in kaj sekundarno, pač usahnejo. V tem se najbolj vidi, da jih je povozil čas, ne da bi se tega zavedali, kako so postali nekonkurenčni. Največja sreča, ki jih pri tem lahko doleti, je, da z umiranjem na obroke podaljšujejo svojo agonijo propada podjetja. V obutveni industriji je že dolgo časa znano, da je v tej tekmi postalo primarno: tržno usmerjen program, njegova tržna prepoznavnost, programska in tehnološka specializacija kot osnova za uspešno in učinkovito proizvodnjo ter transparenten stroškovni nadzor tekočega poslovanja. Seveda to ni vse, vendar je vse drugo v sodobnem tržnem podjetništvu, brez tega skoraj nič.
Zgodba o uspehu ali bankrotu v obutveni industriji danes vedno temelji na tržno produktnem znanju. Na produktih in ljudeh, ki te izdelke ustvarjajo in prodajajo. Kako so sposobni svojo inovativnost vgrajevati v svoje produkte, tehnološke in poslovne procese. Zaradi tega uspeh ni strogo vezan samo na izdelke, temveč na celotni proces, kako je učinkovito voden v sistemu poslovanja iz trga za trg. Vendar sistem kot celota pa je vedno podrejen oblikovni, funkcionalni in cenovni konkurenčnosti izdelkov, v našem primeru obutve.
Zaradi potrebnih hitrih tržnih prilagajanj in specifičnosti poslovanja v stroki, ne glede na uspešen program lahko še vedno pademo v stroškovno črno luknjo, če poslovanje ni strokovno stroškovno nadzorovano. Načeloma so stroški v tržni ekonomiji tisti, ki dajejo vedno smerokaz potrebnih sprememb, na vseh nivojih v poslovnem sistemu poslovanja.
Stroka je zato tudi v obutveni industriji skozi desetletja ustvarila dokaj učinkovit sistem stroškovnega nadzora, ki je poznam pod imenom cena pokritja (Beideckungspreis), kako se mora stroškovno spremljati program, nadzirati poslovne procese, da smo lahko učinkoviti na trgu in da pri tem še ustvarjamo ustrezen prihodek za obstoj in razvoj podjetja.
Stečaji, izgube, največ pa umiranje na obroke, kljub nizkim osebnih dohodkom, ki ne presegajo polovice dohodkov razvitega sveta. Vse to nam pove svoje, da kljub hvali, kako uspešno se prilagajamo razvitemu svetu, je nekaj hudo narobe. Vse, kar se dogaja, človek dobi občutek, da veliko univerzalnih managerjev ne pozna osnovnih sprememb novega sveta in tržnega podjetništva v njem. Razen na načelnem nivoju in to »po Janezku« še iz šolskih časov.
Razmere so se v novem globalnem svetu tako spremenile, da po starih obstoječih metodah ni mogoče več konkurenčno poslovati, če se ne pridobi nova potrebna znanja tržnega podjetništva, ni preživetja. Še v časih enostavne distribucije, ko je trg požiral skoraj vse, je že bilo vprašljivo posploševanje in »vandranje« ljudi brez strokovnega znanja iz ene panoge v drugo. Še danes, groza, smo priča tega posploševanja. Posebno pri pisanju strategij, novih predlogov in načrtov od tako imenovanih vsevednih strokovnjakov, ko v resnici v stroki nimajo »tri čiste«, kaj se dogaja na mednarodnem trgu, kaj je konkurenčnost, kako ostati in preživeti v tej tekmi.
V podjetjih, kjer se mora nova vrednost ustvarjati na globalnem trgu in se morajo vsako sezono programsko, časovno in cenovno dokazovati, se je pri praktičnem vpeljevanju takšnih strategij pokazala vsa »strokovna beda« in to v poslovnem in finančnem smislu. Posledice so znane in vidne. Na kratko povedano: trg in poslovno razviti svet jih je izločil ali preprosto zapustil. V praksi niso pokazali primernega znanja, ki ga nova nastala podjetniška ekonomija zahteva, da se lahko na trgu preživi.
Namesto rešiteljev so postali nepotreben strošek ali celo grobarji, ne da bi se tega sploh zavedali. Res pa je tudi, da je stroka, kako podjetja prilagajati novim razmeram, v velikih primerih sama sebe prespala, ni znala tradicijo povezati z novim izzivi, ki jih je zahteval globalni trg. Ne ve se, ali zaradi neznanja ali zaradi strahu za delovna mesta, če bi se uprli tem bedarijam. Vse to je povzročilo ne samo v stroki, na splošno v starih panogah v Sloveniji velik »cunami«, ki se še danes ni umiril v slovenskem gospodarstvu.
Kaj narediti, da se to ne ponovi in ne odnese še to, kar je ostalo? Kje so rešitve? Povsem preprostih ni. Nekaj pa je jasno, prvo je treba urediti lastništvo in strokovni, za današnji čas že uveljavljeni transparentni stroškovni nadzor poslovanja. Vodilne položaje v podjetju in marketingu ne morejo zasedati Ijudje, ki niso tržno in programsko pismeni, ki ne poznajo poštevanke in abecede stroke.
Samoumevno je, kot primer, da letala, ne glede na ustrezno splošno izobrazbo, ne morejo upravljati ljudje, ki nimajo pilotskega izpita. Brez vozniškega izpita še avtomobila ne. Podjetja pa lahko vodijo Ijudje, ki niso tržno in produktno pismeni, in ne v stroki stroškovno izobraženi. Priča smo že iz preteklosti, da brez teh znanj ostajajo Ijudje pri zdravih očeh tržno, programsko in stroškovno slepi, v odnosu na konkurenco in zahtevami trga. V novo nastalem globaliziranem svetu in tekmovalni ekonomiji lahko zmagujejo samo tisti, ki so sposobni programsko in stroškovno slediti novim zahtevam, da razumejo, da statična in fizična dela že zdavnaj niso več primarna za preživetje. S tem pa še daleč ni rečeno, da niso potrebna.
Zadeva se je obrnila, statična znanja so postala sekundarna, primarna pa tista, ki so neposredno pod udarom konkurence in za obstoj na trgu nujno potrebna. Posebno sodobna marketinška znanja, ki znajo obvladovati poslovni proces po sistemu iz trga za trg, kjer se miselni „fokus” v marketingu začne in konča na trgu. Zato je v tekmovalni ekonomiji postal marketing „alfa in omega«, ki kot nevidna roka spremlja celotni proces, od rojstva programa do prodaje končnih izdelkov. Vse je podrejeno trgu. Stara organizacijska delitev v obutveni industriji je postala stvar preteklosti, je neučinkovita in predraga za današnji čas. Podjetja so se organizirala v manjše programsko specializirane - samostojne poslovne enote. Samo manjši fleksibilni sistemi se lahko hitro programsko in časovno prilagajajo trgu. V tem prilagajanju so za današnji čas postali center strategije naslednja štiri področja:
Programska tržna usmeritev, tržno produktna prepoznavnost, fleksibilna, učinkovita specializirana proizvodnja in
stroškovno transparentni nadzor poslovanja.
Seveda so tudi druga področja in znanja potrebna pri vodenju podjetij, so bila in bodo potrebna. Vsak čas zahteva svoje. Tudi v dogovorni ekonomiji so se morala vzorno voditi podjetja in to v finančnem, tehnološkem, stroškovnem in organizacijskem smislu. Res pa je, da znanja za tako vodenje so bila v večini pridobljena v šoli in več ali manj statična, vsakomur dostopna. Danes pa je umetnost ugotavljati, kako, kaj in kje proizvajati, da nas konkurenca ne izloči. To pa so tako imenovana podjetniška znanja. Zato morajo podjetja vso svojo moč črpati in iskati pretežno v svojih podjetniških znanjih in inovacijah. Če le teh nimajo in jih ne razvijejo v lastnih ljudeh, jih prej ali slej uniči konkurenca. Dolgoročen uspeh podjetja sloni pretežno na zaposlenih v podjetju kot najbolj dragocen vir v ustvarjanju nove vrednosti.
Politika in kadrovanje ter način izobraževanja v Sloveniji bo šel v zgodovino kot veliki krivec, ko se sprašujemo, kam je šla konkurenčnost v Sloveniji in na tisoče delovnih mest. Kako se pripelje nekoč najuspešnejso državo od novih članic v Evropski uniji s plenilsko ekonomijo na pot, ki pelje v revščino in ne v blaginjo.
I. Programska tržna usmeritev
Vrednost, konkurenčnost, kulturni nivo podjetja se najbolj vidi in odraža v svojem programu - kolekciji. Kako se podjetje zna predstaviti javnosti na trgu s svojo estetiko, funkcionalno in modno uporabno vrednost modelov v ponudbi. Kako so urejene skupine obutve znotraj tega, glede na:
namembnost, funkcionalnost, udobnost in času primerno modno kreativnost. Pravilna uporaba materialov in sestavnih delov, glede na funkcijo ceno in modo. Kako so obdelani detajli in postavljene cenovne grupe. Že v programu se vidi, ali podjetje zna prodajati znanje in kulturo dela, ali samo fraze in fizično delo.
V današnji časovni, kreatorski in cenovni tekmi, ki vlada na trgu, vse to ni mogoče več slediti brez programske in tehnološke specializacije. Nujno je za vsako podjetje, da ciljno s svojim programom ali programi postavi opredelitev in temelje, kje, kako in s čim bo na daljši rok postalo na trgu pojem in sinonim s svojimi izdelki. To ni siromašenje ponudbe, nasprotno, da na tistem področju, za katerega se specializiramo, postanemo mojstri svojega dela v izdelkih in ponudbi kot celoti.
Da obvladujemo detajle, od katerih je skoraj vedno odvisen uspeh. V osnovi je to pot, ki vodi iz kluba »nerazvitih«. Seveda za dosego tega cilja morajo izdelki izstopati v svoji estetiki in uporabnosti. Vsako sezono mora biti podjetje sposobno, da postavi nekaj novih modnih in inovativnih novosti, kajti na tern nivoju se ponavadi išče drugačnost, da ljudje izstopajo od drugih, predvsem pa od kiča in primitivnih izdelkov.
Važno je tudi, kako zna podjetje pri t.i. »evergreen produktih« mode modno usklajevati oziroma boljše rečeno le evolucijsko dograjevati. V teh skupinah ali modelih vsako podjetje gradi svojo statusno vrednost, da daje na tradicijo, glede na namen obutve in njene uporabne vrednosti.
Pri sestavi programske kolekcije je tudi ključnega pomena, da vemo, kaj je osnovna naloga industrije in v tern industrijskega dizajna- da se ustvarja vrhunske produkte za zmerno ceno. Kaj je levo in desno od tega naloga obrti? Izjeme so možne tudi tu, vendar ko izjeme v industriji postanejo pravilo, je že na začetku postavljen temelj za umiranje.
Na osnovi navedenih kriterijev in pravilne tržne prepoznavnosti, kot drugo pomembno področje za pridobivanje kupcev, podjetje začne ustvarjati in graditi na trgu svojo prepoznavnost odnosno blagovno znamko ali znamke. S tern je v osnovi dana šele možnost, da se odlepimo od tako imenovanih »Ponte Rosso« ali »Korbware« cene in počasi preidemo v cenovne razrede, ki jih imajo produkti z blagovno znamko.
II. Tržna prepoznavnost
V poplavi konkurenčnih produktov in vsakodnevnih ponudb na trgu je danes izrednega pomena, kako postati produktno - modelno prepoznaven. Brez tega skoraj ni donosne in uspesne prodaje. Klasična informiranost na tern področju je danes več ali manj zapravljanje denarja. Umetnost je v tern, kako znamo pismeno ali slikovno informirati kupce o novostih, ki jih vsebuje ponudba obutve za novo sezono.
Kaj je novega in kje odstopamo od konkurence. Kako znamo na nevsiljiv način verodostojno predstaviti celostno podobo kolekcije, kako je dizajn povezan s funkcijo in uporabno vrednostjo obutve, odnosno pri posameznih modelih. Oba področja, program in prepoznavnost, če sta času primerno predstavljena, imata v razviti družbi največjo moč pri prodaji. Sta tudi ključni faktor pri doseganju večje tržne vrednosti, seveda če sta strokovno in verodostojno predstavljena trgu. Kupci morajo imeti možnost, da spoznajo, da taka obutev, ki nosi ime blagovne znamke, ni namenjena le za pokrivanje nog in ni kičasti primitivni izdelek. Da po svoji namembnosti, estetiki in kvaliteti (odvisno od vrste obutve), oblikovno funkcionalna dovršena obutev daje Ijudem status, kulturnejšo lastno podobo, boljše počutje, varnost, možnost za boljši uspeh, posebno pri športu in tako dalje. Skratka ljudem nudi kvalitetnejše dimenzije življenja.
Potrebno je vedno ponavljati, da kupci spoznajo, da obutev nosi človesko telo in je zaradi tega najvažnejši del človeske garderobe v odnosu počutja in statusa. Moda in kreacije so pomembne, vendar so samo en element v celostni podobi. Očem komaj vidni dejavniki [material, izdelava, namembnost, funkcija) tudi pospešuje z logičnimi pojasnili prodajo in večjo ceno obutvi. Predvsem pa, da ljudje dobijo tisto, za kar ne vedo, da sploh obstaja, in zakaj je za tako obutev vredno plačati več.
Šele takrat blagovna znamka dobiva svojo ceno, zato je najslabše za izdelke z blagovno znamko, če oglaševanje laže. Zavedati se moramo, da blagovna znamka ni tisto, kar mislimo mi, temveč je to, kar o njej mislijo potrošniki. Zato jih s produkti z blagovno znamko ne smemo razočarati, ko pogosto tudi kiču damo ime blagovne znamke. Blagovno znamko ustvarjajo kupci in ne mi, najboljše se to vidi, kako uspešni smo pri ponovnem nakupu naših izdelkov.
Iz vsega tega je razvidno, da je verodostojna prepoznavnost - oglaševanje postala po svoje umetnost, ki zahteva tudi svoje profesionalno strokovno znanje, da resnično postane rentabilna investicija in ne skozi »okno vržen denar«.
Vse to pa ni tako preprosto in ni čudežnih receptov. Vsak se trudi po svoje in se trudi biti drugačen, da vedno znova ostaja zanimiv za kupce. Rezultati pa pokažejo, kdo je bil bolj ali manj uspešen, kdo se je naučil v stroki potrebne »tržne abecede« in postal v »marketingu produktno pismen«.
V današnji inovativni tekmovalni ekonomiji sta znanje in razgledanost iz navedenih dveh področij (programska usmerjenost in tržna prepoznavnost) skoraj vedno mejnik med propadom in uspehom podjetja. V ekonomiji tržnih presežkov je preživeti dano samo tistim, ki jim je uspel ta preboj. V tekmi za konkurenčnost se fizično na strojih lahko izmučimo do smrti, brez obvladovanja omenjenih področij ne moremo priti na nivo cen, ki nam omogočajo preživetje v razviti družbi.
To pa je dolgotrajen proces, ki zahteva vztrajnost, doslednost in veliko sprememb v glavah Ijudi, da vsakemu zdravo razumskemu gospodarstveniku postane jasno, da samo navedena podjetniška znanja omogočajo v razvajeni družbi dosegati boljšo ceno in večjo prodajo. To ne velja samo za obutveno industrijo, temveč skoraj za vse panoge, ki proizvajajo izdelke za široko potrošnjo v višjih cenovnih razredih.
Kako priti do tržno uspešnega programa in njegove prepoznavnosti v napol tržni ekonomiji, v kateri smo dolgo časa živeli, je bil gospodarski načrt, glavni dokument, ki je služil kot osnova za uspešno letno poslovanje. Sam program v njem pa je bil sekundarnega pomena. Sezonsko prepuščen modelarjem in kakšnemu zunanjemu kreatorju. Vse drugo okrog njega pa strašansko učeno in pomembno.
Nove tržne zahteve in včasih tudi nelojalna konkurenca so tudi v obutveni industriji spremenile zahteve in pogoje poslovanja; učinkovitejše prilagajanje, krajše odzivne čase, predvsem pa nove izdelke. V tržnem gospodarstvu je trg začetek in konec poslovnega procesa. Kdo naj bi najbolje vedel, kot tisti, ki je neposredno prisoten na trgu, kako se mora program prilagajati zahtevam trga. Kakšne spremembe se morajo vnašati v novo sezonsko ponudbo, kaj ostane in kaj mora biti novega. Že po vsebini je to osnovna naloga marketinga, da pripravlja in izdela smernice, v katerih so neposredno obdelane naloge in cilji za novo sezono. Iz te potrebe se je rodil sezonski programski načrt, ki je prevzel poleg programa velik del nalog iz gospodarskega načrta. V bistvu je postal prvi dokument, v katerem so pismeno obdelane naloge in cilji nove sezone.
Po vsebini je to timsko delo in stalni proces v zasledovanju trga in njenemu prilagajanju. Sam načrt se ponavadi sestavlja iz podatkov in poročil naslednji treh področij:
a) analiza uspeha in napak pretekle sezone
Nova sezona je skrajni čas za učinkovit pregled in korekturo negativnih odstopanj pri modelih ali skupinah obutve. Kaj smo dosegli v pogledu večje učinkovitosti dela v nabavi, proizvodnji, marketingu, upravi itd. Kaj se mora popraviti, kaj izločiti, kaj na novo izdelati na področju programa: novih modelov in na splošno stroškov poslovanja.
Analiza in pregled uspeha se napravi na osnovi standardnih, stroki prilagojenih izven bilančnih pokazateljev. (Glej stroškovni nadzor poslovanja po sistemu cene pokritja]. Nominalni kazalci ali parametri so znani na osnovi kalkulativno priznanih stroškov. Dejansko doseženi rezultati pa nam dajejo zrcalno sliko uspešnosti poslovanja. Kako smo uresničili naša pričakovanja in kje smo mešali »meglo«, odnosno odstopali od kalkulativno priznanih stroškov ter predvidenih rezultatov na trgu.
b.) modne novosti: kreacije in dizajn
Prave modne novosti- usmeritve so vse drugo kot slučaj ali kot se ternu reče »modne muhe«. Modni trendi na eni strani ustvarjajo potrebe po ekskluzivnosti, po drugi strani pa potrebo, da se množice prilagajo novim trendom. Oboje pa pospešuje potrošnjo in kulturo nošenja. Tisti, ki to profesionalno obvladajo in znajo pravočasno vgraditi v izdelke, imajo veliko prednost na trgu in posredno večjo poslovno uspešnost. Lahko bi rekli, da v razvitem svetu, brez tega ni preživetja.
Pri obutvi modne novosti, vsaj pri resnih blagovnih znamkah, niso tako svobodne kot pri oblačilih. Obutev namreč nosi človeško telo, kot je že omenjeno, oblačila pa nosi telo. V tern je velika razlika, kako znamo kreacije in nove oblike aplicirati na nove modele, da pri tern ne uničimo osnovni namen in funkcije obutve.
To je znanje in umetnost industrijskega oblikovanja, da dosežemo oblikovno in funkcionalno dovršene modele, ki nam nudijo zadovoljstvo in užitek pri nošnji in ne hojo v trpljenju in mukah. Črta med uspehom in porazom na tern področju je izredno tanka, vendar izredno pomembna za prodajo in imidž podjetja.
Pomen in moč dizajna, v siršem pomenu besede, ki daje celostno podobo obutve v oblikovnem in funkcionalnem smislu, je v tržni ekonomiji, kot je že omenjeno, pomembna ločnica med preživetjem in bankrotom. Prav zaradi tega je za vsako podjetje življenjskega pomena, kako sistematično na tern področju zaposleni v marketingu zasledujejo novosti, zbirajo predmete in informacije. Kako imajo urejeno banko podatkov, pisno, slikovno in predmetno, v modnih, funkcionalnih in tehnoloških novostih in to: na čevljih, kopitih, sestavnih delih, materialih, kreacijah itd. Skratka o vsem, kar prinaša novosti, ki bi se lahko vgradile v nove modele, sistem trženja in prepoznavnosti. Posebno pomembno je tudi, kako so urejeni poslovni odnosi z dobaviteljem, za nemoten pretok informacij o novostih, cenah in dobavnih pogojih ter seveda o trendih na posameznih trgih.
c) analiza konkurence in trga
Besedo »konkurenca« vsi poznamo, kako ji slediti in jo premagati, da bomo uspešnejsi od nje, pa je druga pesem. V tržnem gospodarstvu je konkurenca generator razvoja in napredka. Istočasno pa selektor in uničevalec nesposobnih. Nepoznavanje konkurence v produktih na trgu, kjer smo prisotni, dolgoročno skoraj vedno pomeni tudi naš zaton. Brez konkurenčne razgledanosti ni prave vizije in ciljev in ne tržno uspešnih novih produktov. Postanemo podjetniško slepi, ne da bi se tega zavedali, odnosno zavemo se šele takrat, ko je ponavadi že prepozno.
Zaradi tega je življenjsko važno, da se zaposleni v marketingu naučijo analitično zasledovati in z možgani gledati na konkurenco. In to pri obutvi, sestavnih delih, materialih, tehnologiji, načinu trženja in tržne prepoznavnosti. S primerjalnimi parametri pa produktivnost in stroške poslovanja. Bolje, da kupimo kakšno investicijo manj in nabavimo »vlečne konje«, atraktivne modele konkurence, da jih strokovno preučimo in primerjamo s svojimi proizvodi. Konkurenčni proizvodi in lastno inovativno znanje je vedno najboljša osnova za dobre nove modele ali izboljšave v tehnologiji in procesu dela.
Vse to je stalnica, da znamo na stotine dogodkov primerjati, kje smo boljši in kje je konkurenca boljša od nas. Pri izdelavi kolekcije je to izjemno pomembno, kako se znamo spopasti s konkurenco. Tudi v smislu tržne penetracije na obstoječih trgih in prepoznavnosti na novih trgih.
Pri analizi trga gre za to, da dobimo povratne informacije iz obstoječih trgov o prodaji naših modelov pred znižanjem, da izvemo to, če je le mogoče tudi od konkurence, da v kolekciji ne obnavljamo tisto, kar ni prodajno. Pri obdelavi novih trgov pa, da ugotovimo kakšen položaj hočemo zavzeti in s katerimi izdelki. V tej strategiji se ponavadi tudi upošteva, kakšno podobo hočemo ustvariti o nas samih in naši prepoznavnosti na novih trgih. Na osnovi izbranih informacij, podatkov in predmetov iz navedenih področij se izdela v pisni obliki, sezonski okvirni predlog programske kolekcije (po potrebi več predlogov za posamezne trge].
Okvirni predlog programske kolekcije
Dejansko gre zato, da na osnovi vseh zbranih informacij in obstoječega programa pripravimo načrt za novo kolekcijo z novimi modeli ali na novo obdelanimi detajli obstoječih modelov. Pripravimo material za prepoznavnost, odnosno informacijo trgovcem, da so oboroženi z vsemi novostmi, kako ustvariti med kupci zaupanje do ponovnega nakupa, odnosno, da se pospeši prodaja.
To je po svoje velika umetnost, večnega iskanja svežega duha v izdelkih in prodajnih poteh. Za dosego željenih ciljev se morajo akumolatorji, glave neposredno odgovornih ljudi za program in tržno prepoznavnost neprekinjeno polniti. Tukaj se začnejo odgovori, in tekma ali je tovarna obutve sposobna preživeti v razviti družbi ali ne? Ali strokovno vodi tržno programsko usmeritev, ali samo preko »palca« po starih preživelih navadah.
Brez sistematičnega timskega dela na tern najbolj važnem strokovnem področju ni vrhunskih produktov in ne uspešne tržne prepoznavnosti. Navedeni predlog služi tudi kot osnova modelarjem in kreatorjem pri svojem boemskem delu, da upoštevajo osnovne gabarite potrebnih sprememb in novosti v programski usmeritvi nove kolekcije.
V načrtu kot osnova za izdelavo kolekcije se pismeno obdela:
a) splošni trendi o stilu in modi za obutev, za katero smo specializirani in jo imamo v programu. Situacijo na trgu, konkurenca, skratka o vsem, kar bi se moralo pri izdelavi modelov skupinah obutve upoštevati ali spremeniti.
b) velikost in širina kolekcije v odnosu na proizvodne kapacitete, prodajne možnosti na obstoječih ali novih trgih.
c) novi modeli po skupinah obutve glede na namembnost, obliko, funkcijo, modo, udobnost in ceno. Število modelov po skupinah, novih vgrajenih materialov, novih kopit, orodij, podplatnih izdelavah in drugih sestavnih delih, ki prinašajo nove izvedbe in dizajnarske spremembe.
d) kaj se mora zamenjati ali dodati pri obstoječih starih modelih. Posebno pozornost se posveti t.i. »evergreen" programu, da se prilagodi novim trendom in, da je še vedno prepoznaven kot simbol firme ali blagovne znamke.
e) izdela se materialna bilanca za vse potrebne materiale, sestavne dele, nova kopita in orodja. Skratka za vse, kar je potrebno za izdelavo prototipne in glavne kolekcije. Po dogovoru tudi za potniško kolekcijo. Posebno pozornost se posveti materialom, ki so ostali na zalogi, da se v največji možni meri vgradijo v novo kolekcijo, da se ostalo lahko proda in očisti zalog.
Izdela se terminski plan za izdelavo kolekcij in določi termin za predstavitev kolekcije in vseh reklamnih materialov za prepoznavnost. Skratka za vse novosti, kar lahko podjetje ponudi svojim kupcem. Programska kolekcija se zato upravičeno imenuje srce in duša podjetja, daje ogledalo vrednot, inovativnosti in oblikovne kulture strokovnih ljudi, ki ustvarjajo program.
Vsak uspešen trgovec takoj opazi, ali ima ponudba v kolekciji »glavo in rep« kot se temu strokovno reče. Odnosno, ali imajo modeli v ponudbi, času, modi, trendu primerno estetsko in funkcionalno vrednost ter so vredni cene v ponudbi. V tej ponudbi se takoj vidi, ali vodijo podjetje pravi produkt managerji, ali se vedno klasični komercialisti »trafikanti«, kot jih imenuje svet. Ali ustvarjajo nove modele strokovno in tržno izobraženi modelarji, ki času in trendu primerno obvladujejo kulturo, estetiko, funkcijo in celotni dizajn obutve. Ali so še vedno »rezalci šablon«, ki ustvarjajo modele z nesmiselnimi kreacijami, ki so samo strošek, za trg pa primerni kot »tujek v očeh«. Prvi so rešitelji, drugi za današnji čas grobarji. Če je še vodstvo podjetja produktno slepo in nepismeno ter pravočasno ne reagira, za podjetje ni rešitve. Trg jih tiho izloči, tako, da ni naročil, postali so nekonkurenčni in izpadli iz tekme.
Iz sezonskega programskega načrta in okvirnega predloga kolekcije se vidi, ali je podjetje »šuštarijo« prepeljalo v družbo znanja in napravilo tisti razvojni preboj, ki podjetju omogoča konkurenčno tekmovanje na zahtevnih trgih. Na tem področju je bil in je srž problemov, ker z moderno opremo na pravi način pretežno ne znamo ustvarjati za trg pravih produktov- modelov ter ne najti pravih prodajnih poti do kupcev. Bolje rečeno v ponudbi imamo vse in nič. V osnovi to pomeni, da ne razumemo, kaj je programska specializacija, v kateri je to sploh mogoče še obvladovati.
Svet okoli nas se radikalno spreminja, obutvena industrija Slovenije pa v zadnjih dvajsetih letih na opisanih področjih organizacijsko in ne kadrovsko ni naredila skoraj nič. Prav na teh področjih se je v razvitem svetu začela nova pot podjetništva in spoznanje, da se osnove za poslovni uspeh začnejo ustvarjati že pri rojstvu specializiranega programa in njegove tržne prepoznavnosti. Ne glede, kje je locirana proizvodnja.
Rešitev, konkurenčnost in boljšo prihodnost na tem področju so samo pravi ljudje, s pravimi podjetniškimi znanji, ki imajo veselje do stroke in v njej, da ustvarjajo vrhunske izdelke.
III. Fleksibilna in stroškovno učinkovita
proizvodnja
Svet in Evropa sta poplavljena s kičem in primitivnimi izdelki. Kako se dvigniti nad to sivino, velja tudi za proizvodnjo. Mora se prilagoditi novi nastali situaciji, če hoče zadržati delovna mesta.
Čas velikih serij in dolgih dobavnih rokov je minil, s tem pa tudi velikih proizvodnih obratov s centralnim vodenjem. Industrijska proizvodnja brez neposredne programske povezave in programske ter tehnološke specializacije v razviti družbi ni več možna. Samo kot celota, organizirana v tako imenovane poslovne enote (Geschatfseinheiten), po sistemu iz trga za trg, očiščena vseh priveskov ima še vedno perspektivo.
Tekoči trakovi, sliši se smešno, so postali pojem okorelosti in zastarelosti. Sam sistem dela na tekočih trakovih onemogoča tisto fleksibilnost in kvaliteto dela, ki je danes za izdelavo in prodajo vrhunskih produktov potrebna. Nova proizvodnja s sodobno tehnologijo je organizirana po procesnem ali skupinskem sistemu dela.
Iz prakse se vidi, da so podjetja, ki niso vpeljala navedenih sprememb dela in specializacije, že v začetku izničila svojo konkurenčnost in propadla. Tudi sodobna oprema in nerazviti svet jih ni rešil.
Delovna mesta in časovne norme so bile že v preteklosti zadovoljivo urejene, na osnovi že uveljavljenega študija dela in časa. Zaradi programske zmede pa pogosto slabo izkoriščena. S tem pa ni rečeno, da niso možne izboljšave tudi na tem področju.
Vedeti moramo, da je Slovenija majhen trg, kar pomeni, da specializirana industrijska proizvodnja obutve brez izvoza ni mogoča. Ne zaradi izvoza samega, temveč, da si s tem ustvarimo možnost za rentabilno proizvodnjo. Kakšna velikost trga je potrebna, da je proizvodnja še rentabilna, je odvisno od vrste obutve. Izračun je poznan.
Dolgoročni uspeh v proizvodnji pa upravičeno lahko trdimo, da je v veliki meri odvisen tudi od strokovnega znanja zaposlenih, njihove pripadnosti podjetju in dobre operativne priprave dela. Oboji so garant, da bodo izdelki imeli dušo in kulturni izgled, ki ga morajo imeti vrhunski izdelki z blagovno znamko.
Strategija vodenja, ki ustvarja pravo konkurenčnost, danes ne leži vec v proizvodnji. Ve se, kdo ima pri tem v roki »platno in škarje« in daje osnovo, da je lahko proizvodnja fleksibilna, hitro prilagodljiva, s kratkimi odzivnimi časi in vrhunsko kvaliteto. Skratka to, kar današnji čas in trg zahtevata.
Več kot očitno je, da je slovenska pridelovalna industrija, med njimi tudi obutvena industrija, še vedno v fazi sprememb in spoznanj, da samo pridnost ni več dovolj za preživetje. Za to je nujen skupni produktni in tehnološki preboj v novi organiziranosti, saj nam le to lahko zagotovi dolgoročno konkurenčnost.
IV. Stroškovni transparentni nadzor poslovanja
Še tako dober program, ki se ne da rentabilno tržiti in ne prinaša tiste vrednosti, katera je potrebna za obstoj podjetja, je v osnovi zgrešena investicija. Enako velja tudi za strokovne ljudi, ki vodijo posamezna področja ali podjetje. Lahko so še tako dobri, z vsemi potrebnimi generalijami, če niso stroškovno uspešni, se morajo odstaviti, preden pride do finančnega poloma celega sistema ali podjetja. Pri tem pa je vedno več dejavnikov, zato je izrednega pomena, kako imamo v tržnem poslovanju zgrajen sistem nadzora stroškov, da se pravočasno odkriva, kje in kdo povzroča odmik od kalkulativno priznanih stroškov. S tem pa posredno nekonkurenčnost podjetja.
Podjetjeje živ organizem, ki se razvija - raste ali hira. Čim večje je, tem bolj transparentno mora biti vodeno, da je takoj razvidno, na katerem področju odstopa v odnosu na planirane stroške, normative in interno predpisane parametre. Pri tem ponavadi velikih odstopanj in rešitev ni, temveč na stotine drobnih odstopanj, ki jih moramo neprestano korigirati in vpeljevati v poslovni sistem, da podjetje ostane v »kondiciji«, odnosno konkurenčno na trgu.
Vse to vodijo in ustvarjajo ljudje s svojim znanjem. Zato je izrednega pomena, da je sistem nadzora zgrajen tako, da je njihovo znanje in uspesnost prostorsko in časovno merljiva in dokazljiva. Neprestano se mora graditi tekmovalni duh konkurenčnosti, ki je osnova za preživetje v tekmovalni ekonomiji. Brez tega pri ljudeh ni možno ustvarjati prave motivacije in ne pravočasne selekcije.
Iz bližnje preteklosti vemo, da so se nadzorovali samo normativi materiala in časa za fizična dela. Vse druge službe, ki so bile potrebne za obstoj podjetja, so se avtomatično stroškovno pokrivale iz vrednosti bruto- bruto minute v časovnih normativih (normah), za izdelavo izdelkov.
Kako je to delovalo, nam je poznano. Odločujoča je bila moč besede in ne moč dejanj. Skoraj vse je bilo usmerjeno na delitev in ne na ustvarjanje nove vrednosti, razen pri fizičnem normativnem delu.
Koliko vsako področje stane, ali zaposleni v njem zmanjšujejo stroške in ustvarjajo konkurenčno podjetje, je bilo več ali manj v»megli«.
Važno je bilo, da je bila sistematizacija del in delovnih nalog ocenjena na »znanstveni osnovi« in visoko ovrednotena. Trg je se vse bedarije prenesel, bila pa je zelo odmevna fizična produktivnost, da to rešuje podjetje.
Že v osemdesetih letih prejšnjega stoletja, v času že velikih tržnih viškov, so ključ za preživetje postala nova inovativna podjetniška znanja. Kako taka znanja pridobiti, kako stimulirati ljudi in kako kontrolirati njihovo uspešnost, so postali novi izzivi in motivi za preživetje. Začel je nastajati nov sistem nadzora stroškov, ki ga v naši panogi poznamo pod imenom cena pokritja (Beideckungsprei). Združil je stroškovni nadzor, kar je že bilo (kontrola normativov, materiala in časa - klasični stroškovni obračun) ter vsa potrebna znanja za režijska dela. Za vsa nova področja postavil vrednostne normative ali parametre. Bistvo sistema je celovit nadzor nad stroškovno učinkovitostjo pri ustvarjanju nove vrednosti. Koliko vsako področje znotraj sistema stane, kako racionalno se obnaša, da je podjetje kot celota lahko na trgu konkurenčno.
Z dosego teh ciljev je prejšnji sistem zajemanja stroškov postal neučinkovit. Vsak sektor ali služba dela pod svojimi specifičnimi pogoji, zato mora biti zajemanje stroškov ternu prilagojeno in vnaprej vrednoteno.
Nekaj šolskih primerov:
Nabava: Osnovna naloga nabave je, kako ekonomično posluje, da doseže v danih pogojih maksimalen obrat kapitala, da angažira najmanjši del možnih sredstev na enoto proizvoda, do začetka proizvodnje.
Proizvodnja: Samo v proizvodnji so ostali časovni normativi isti za pokrivanje stroškov in na osnovi katerih se ugotavlja produktivnost, kako v določenem planiranem času ustvariti največ izdelkov.
Marketing: Osnovna naloga marketinga je, da ustvarja pogoje, kako produkte prodajati za višjo ceno kot v resnici stanejo in na osnovi tega ustvarjati najvešjo možno rentabilnost, odnosno, koliko se bo povečal nas kapital. Več o tem v nadaljevanju. Sam sistem nima standardiziranega predpisa. Potrebno ga je prilagoditi vsakem podjetju glede na velikost in vrsto programa.
Osnovna poanta v organizaciji znotraj sistema nadzora stroškov mora biti: česar ne moremo meriti in določiti ceno, ne moremo uspešno voditi. Nič ne sme biti odprtega. Bianco menic za pokrivanje odstopov od normativov ni.
Stroški odnosno izven bilančni pokazatelji - predpisi morajo v procesu nastajanja nove vrednosti v polizdelkih ali izdelkih postati edini pokazatelj uspešnosti. Selektor nujnih sprememb v ljudeh, programu, tehnologiji in novih investicijah. Istočasno pa tudi glavni motivator pri nagrajevanju uspešnih strokovnih kadrov.
Mrežno zajemanje stroškov posameznih sektorjev
(prikaz učinkovitosti in racionalnosti dela)
NABAVA PROIZVODNJA UPRAVA MARKETING
vred. vred. vred. vred.
Polje z besedilom: RIZIKO PROFITSTROSKI IN VREDNOST PROIZVODNJE IN CELOTNEGA POSLOVNEGA PROCESA
% udel. % udel.
cena/ cena/
par par
% udel. % udel.
cena/ cena/
par par
Podjetje se mora neprestano dokazovati s svojo konkurenčnostjo na trgu, da preživi. Tako se morajo znotraj podjetja dokazovati posamezni sektorji, kako zmanjšujejo svoje stroške. V procesni kalkulaciji mora biti razvidno, kako učinkovito je delo posameznega sektorja v odnosu na pretekle sezone. Evidenca se vodi vrednostno in odstotno.
Na osnovi omenjenega in sheme mrežnega zajemanja stroškov se postavijo izven finančni pokazatelji. Vsaka služba ima sebi prilagojene predpisane stroškovne normative ali parametre za kontrolo in ugotavljanje učinkovitosti. Znotraj vsake službe se izdela organizacijski predpis, kako kontrolirati stroške nad črto. Pod črto pa se postavijo vrednostne varovalke, katere vodja področja ne sme prekoračiti brez odobritve lastnika ali nadzornega organa. V osnovi to pomeni, da so stroški presegli normativ in se zajedli v substanco podjetja.
Glede na potrebo se v organizacijskem predpisu določi, katere stroške kontroliramo dnevno, tedensko ali mesečno. Kvartalno pa se mora napravit obračun uspešnosti, ki ga pregleda lastnik ali nadzorni svet. Vsa zadeva se sliši komplicirano, vendar v dobi računalništva, ki so napravila čuda na tem področju, je tak logističen poseg sorazmerno preprost z veliko dela pri uvajanju sistema. Seveda, če so urejeni podatki v kalkulaciji izdelkov [normativi materialov in časov] in osnove v procesni kalkulaciji.) (Stroški posameznih sektorjev iz klasičnega obratnega obračuna).
Voditi podjetje še naprej, v današnjem dinamičnem času z obstoječim sistemom stroškovnega nadzora, ali pa samo na osnovi bilančnih rezultatov, smo lahko samo gasilci, milo rečeno je to »ruska ruleta«. Dosedanje izkušnje na tern področju kažejo, da stara obstoječa izobrazba lahko na določenih področjih in trenutkih postane preteklost, s katero ne moremo v jutrišnji dan - prihodnost brez novih pristopov in znanj.
Najbolje se to vidi, kako se ekonomisti in organizatorji vrtijo v začaranem krogu. Vsak ima svoje rešitve. Znajo vsi izračunati, kakšen prihodek mora podjetje ustvariti, da se še lahko preživi. Kako ga ustvariti v podjetju, z novimi rešitvami ali na trgu, kjer se v tekmovalni ekonomiji zmaguje in umira, pa zaradi za današnji čas neuporabnega znanja prepuščajo vse to »stvarniku« ali pa vladi, ki naj bi pripeljala podjetja v racionalnejšo poslovanje in višje cenovne razrede?
To je začetek konca, trg jih je izločil in posledice so znane. Prvo se išče strateškega partnerja, in ker ga ne najdejo s poznanimi frazami in izgovori: »Kriza je in neperspektivna panoga.«, podjetju pripravijo dostojen pokop. Tako na obroke počasi v Sloveniji umira, ne samo obutvena industrija, skoraj vsa klasična industrija.
Zaskrbljujoče pa je, da je ta »kužna bolezen« začela uničevati že tako imenovano novo perspektivno industrijo. Kaj pa zdaj? Enkrat bomo morali odgovoriti, zakaj smo v resnici postali nekonkurenčni?
Nabava
Vse se spreminja. V času, ko je bilo povpraševanje večje od ponudbe, je veljalo: tisti, ki ima material, je bogat. Za pravočasno in kvalitetno nabavo materiala je bilo potrebno vložiti več časa in lobiranja kot za prodajo.
Danes je tisti, ki ima v materialu preveč vezanega kapitala, ponavadi reven, vendar ne vedno. Praksa kaže, da je še vedno možno ustvariti profit, če z glavo in računico nabavljamo material v casu, ko so cene najnižje.
Zaradi velike ponudbe je danes postala nabava več ali manj rutina, razen pri nabavi naravnih materialov, predvsem usnja, so se vedno potrebna specialna znanja in izkušnje. Brez teh znanj se lahko že na začetku napravi izguba. Ne da bi se to sploh opazilo. Nikdar ne smemo pozabiti, da kvalitetni in ustrezno vgrajeni materiali dajejo obutvi ustrezno funkcionalnost, uporabnost, udobnost in so sestavni del dizajna. Vse skupaj pa to gradi moč blagovne znamke in prave prodajne argumente, da je obutev vredna svoje cene. Vodenje zalog je poznano, vodi se vse računalniško in to: standardni materiali na osnovi minimalnih maksimalnih predpisanih zalog. Materiali, vezani samo na modele, pa na osnovi naročil izdelanih materialnih bilanc. Določi se cena pokritja, stroški nabave, in na osnovi izkušenj, potreb in velikosti podjetja, postavijo pokazatelji uspešnosti, kot so:
1. koeficient obračanja zalog
2. pri prevzemu fizično šifriranje materiala
3. evidence razlik med nabavnimi in planskimi cenami
4. stroški dela nabave in skladiščenja
5. stroški transporta ekspedicij
6. stroški pokritja zastojev
7. ostali stroški
8. skupni stroški nabave, trimesečni obračun uspešnosti
9. vrednost in seznam odpisanih materialov ob koncu sezone
10. letni ali sezonski obračun uspešnosti.
Kratka obrazložitev:
Nabavi se prizna 3,5 - 4% marže na vrednost nabavljenega materiala. Cena pri nabavi materiala se avtomatično poveča in je že všteta v planski ceni materiala in kalkulaciji izdelkov. S to ceno se mora pokriti vse stroške nabave do starta proizvodnje - cena pokritja.
Vredno je pripomniti, da se je v 30 letih, od kar se vpeljuje ta sistem, strošek nabave zmanjšal za več kot polovico. Seveda je na to zmanjšanje vplivalo več faktorjev, vendar brez primerjalnih pokazateljev in stalnega pritiska na stroške tega rezultata sigurno ne bi dosegli.
Koeficient obračanja zalog
Vrednost materialov je v obutveni industriji zelo velika, zato je izrednega pomena, kako hitro obračamo material, da je vezava kapitala čim krajša. Ta je odvisna od pravih nabavnih terminov in plačilnih pogojev. 60 dni plačilni rok in desetkratni koeficient obračanja je normalni pogoj. Kar pomeni pri dobri organizaciji nabave in proizvodnje so izdelki že v skladišču, nekaj pa celo že pri kupcih, preden pride do zapadlosti računov.
2. Fizično šifriranje materialov
To ni šifra materiala, ki jo dobi vsaka vrsta materiala pri prevzemu v podjetju. To je štirimestna šifra, ki jo dobi samo material, ki je vezan na artikle ali modele. Šifra se vtisne v material ali na embalažo. Šifrira se predvsem usnje. Majhna stvar, vendar za računalniški nadzor, kontrolo, pravočasno dobavo, za nemoten start proizvodnje velikega pomena.
Prva številka pomeni prevzemalec, da se ve, kdo je odgovoren za kvaliteto materiala, sortimenta in količino.
Druga številka pomeni sortiment, da se ve, ali je usnje pravilno prevzeto, glede na njegovo uporabnost po sortimentu.
Tretja številka pomeni sezono kolekcije, da se iz šifre, ki je na materialu, vidi, za katero kolekcijo je namenjen. Ob koncu sezone pa, od kje so viški materiala za odpis.
Četrta številka pomeni teden, da se ve, za kateri teden ali dekado je material nabavljen za nemoten start proizvodnje, ki je določen s terminskim planom. Ni reda in odgovornega odnosa brez nadzora, iz katerega je razvidno, kdo je prevzel material, po kakšnem sortimentu, za katero kolekcijo in za kateri teden, odnosno start proizvodnje.
3. Razlika med nabavnimi in planskimi cenami
Nabava lahko nabavlja material samo po planskih ali nižjih cenah. V nobenem
primeru nima pravice nakupovati po višjih cenah brez odobritve marketinga, ki je odgovoren za prodajo. Enako velja pri eventuelni zamenjavi materiala od predpisanega. V resnici se tu pokaže strokovnost nabavljanja in prevzemanja materiala ter moč kapitala pri plačilnih pogojih. Na tem področju, če je prisotna strokovna sposobnost, se lahko ustvarijo nevidne rezerve, ki se pokažejo pri obračunu in uspešnosti nabave.
4. Stroški dela, nabave in skladiščenja
V njem so zajeti vsi stroški rednih osebnih dohodkov, nadurno delo vseh zaposlenih
in pogodbenih delavcev.
5. Stroški transporta in špedicije
Iz prakse se ve, kakšne akrobacije so prisotne pri cenah transporta in špedicije. Samo dober nadzor in sezonska primerjava nad ponudbami nam omogoča stroškovno racionalnost na tem področju, da že pri nabavi materiala določimo, kjer je le mogoče, ceno »franko kupec«.
6. Stroški pokritja zastojev
Naloga nabave je, da na osnovi terminskega plana in materialnih bilanc dnevno oskrbuje proizvodnjo. Vse eventuelne zastoje, ki jih ima proizvodnja zaradi nepravočasne dobave, mora pokriti povzročitelj.
To velja za vsa področja, ne samo za nabavo. Brez tega ni reda in ne rezultatov. Delavci v proizvodnji so plačani po normi, in če ni dela, morajo pač dobiti nadomestilo.
Še večji problem nastane, ko kupci ne dobijo pravočasno naročeno obutev, in pridejo računi z zamudo ali celo storno naročila. Zato mora povzročitelj brez izjeme pokriti stroške izpada proizvodnje in ugotoviti odgovorno osebo za zastoj.
7. Ostali stroški
Tu so zajeti vsi ostali stroški, ki nastajajo pri nabavljanju, skladiščenju materiala. (energija, ogrevanje, amortizacija, čiščenje prostorov, itd.)
8. Skupni stroški nabave - trimesečni obračun uspešnosti
Nabava ima za svoje delo priznano 4% maržo. Vodja nabave ima redno na dosegu
roke preko miške na računalniku vrednost, s katero pokriva stroške po predpisanih pokazateljih ali parametrih. Ta vsota je varovalka, ki je ne sme prekoračiti brez odobritve v trimesečnem obracunu. Pri odstopanju se ve, da morajo slediti ukrepi, kako sanirati stanje.
9. Seznam in vrednost odpisa materiala na koncu sezone
Že med tekočim poslovanjem se sproti, kar je le mogoče, upoštevajo prihranki - viški
pri ponovnem naročanju. Na koncu sezone se materiali, ki so za novo sezono neuporabni, po možnosti prodajo ali pa znižajo na ceno, ki ne obremenjuje tekoči kapital. Vsak povzročitelj mora prevzeti svoj del stroškov, kajti nekoristen material je mrtev kapital.
10. Polletni ali sezonski obračun uspešnosti.
To je zbir celotnih stroškov obeh trimesečnih obračunov in odpisa materialov po
Pokazateljih - parametrih, ki jih vsebuje sistem nadzora stroškov nabave. Razlika med kalkulativno in dejansko ceno pokritja stroškov.
Poleg tega se izračuna procent udeležbe v celotni vrednosti procesa dela v podjetju in povprečna cena stroškov nabave na par izdelane obutve.
Vsi podatki se vnesejo vprogram mreznega zajemanja stroškov (glej diagram- slika 1). Iz tega seznama je trajno razvidno, od sezone do sezone, ali ljudje v nabavi in v
vseh drugih področjih poslujejo podjetniško, da zmanjšujejo ceno pokritja, ali samo statično opravljajo svojo dolžnost, kot »knjižni molji«.
Za konec je treba pripomniti, da se mora celotni sistem neprestano graditi v smeri, da imamo stalno pod kontrolo, kako racionalno se odvija stroškovni proces. Da dobijo zaposleni tudi sliko uspešnosti svojega dela. Na drugi strani pa je treba vedeti, da je vsaka nova zahteva tudi strošek. Zato uvajamo samo tiste izven bilančne pokazatelje, ki so zares potrebni, da je nadzor še pregleden in učinkovit.
Proizvodnja
V razviti družbi imajo perspektivo podjetja ali deli podjetja, ki so sposobna času in kraju primerno plačati svoje zaposlene. To pa že zdavnaj ni več odvisno od fizične produktivnosti v proizvodnji, čeprav ni stroškovno gledano zanemarljiva. Zato tržne zahteve tudi vproizvodnji zahtevajo stalne izboljšave in prilagajanja. Strategija vodenja, ki ustvarja pravo konkurenčnost, pa ne leži v proizvodnji, kot je bilo že omenjeno, se ve, kdo ima pri tem »platno in škarje« - marketing.
Vsekakor pa vpliva na konkurenčnost nova organiziranost, tržno usmerjen program, speljana programska in tehnološka specializacija, velikost trga, ki omogoča racionalno industrijsko proizvodnjo, in kako je urejena operativna priprava dela. Neposredni stroškovni nadzor je bil že v starem sistemu v proizvodnji dokaj dobro urejen. Vse operacije so bile normirane in temu primerno urejena delovna mesta. Tudi obratni obračun ni dosti spremenjen. Odstopanje od normativov časa in materiala so bili pregledno urejeni (glej shemo stroškovnega obračuna proizvodnje- slika 2 - Betriebsabrechnungsbogen). V novem obračunu pa so zajeti posamezni obrati in ne samo skupna proizvodnja.
Mrežno zajemanje stroškov v proizvodnji
(stroškovni obračun proizvodnje- Betriebsabrechnungsbogej
PRIREZOVALNICA ŠIVALNICA MONTAŽA SEKALNICA
1 Proizvodnji nalogi ali naročila kupcev &
Peko kooperative z.o.o. © 2016, Vse pravice pridržane | izdelava: 8000plus
